華為在本土企業(yè)中可以說是在供應鏈管理方面上最好的了。

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT 策略與規(guī)劃”（IT S&P）項目，開始規(guī)劃華為未來 3～5 年需要開展的業(yè)務變革和IT項目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT 系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC 是其中的重點。IBM 全球服務部負責的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項目啟動后，IBM派出了 10 位以上顧問常駐華為，顧問費開支巨大。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。期間華為的平均營業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年營業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。

公司之間的競爭也就是供應鏈的競爭。而公司產(chǎn)品的成本不僅是生產(chǎn)成本的體現(xiàn)，也是供應鏈在公司以外環(huán)節(jié)的成本與效率的體現(xiàn)。

降低運營成本最核心的就是重整供應鏈。1999年，IBM 顧問在對華為的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，華為的供應鏈管理水平與業(yè)內(nèi)先進公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時交貨率只有 50%， 而國際上領先的電信設備制造商的平均水平為 94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有 3.6 次/年，而國際平均水平為 9.4 次/年；華為的訂單履行周期長達 20~25天，國際平均水平為10天左右。通過考察，IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。

基于此，ISC 流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企業(yè)之間的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。ISC要求把公司運作的每個環(huán)節(jié)都看成是供應鏈上的一部分，不管是在公司內(nèi)部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對每個環(huán)節(jié)進行有效管理，以提高供應鏈運作效率和經(jīng)濟效益。

經(jīng)過IBM專家的研究和論證，他們認為華為的核心競爭力在于技術的領先和市場的優(yōu)勢。在供應鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力，其余非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業(yè)公司分包。在流程再造過程中，按照 IBM 專家的建議，華為對公司的組織機構(gòu)進行了相應的調(diào)整，把原來的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進出口部、認證部、外協(xié)合作部、發(fā) 貨部、倉儲部統(tǒng)統(tǒng)合并。華為成立了一個統(tǒng)一管理供應鏈業(yè)務的部門，叫做“供應鏈管理部”， 由公司的高級副總裁擔任部門總裁。而這個部門的設置，絕對不是簡單地把分散在不同系統(tǒng) 的部門合并起來，或者換一個名稱，而是把供應鏈管理當做了公司降低成本、庫存，提高供 貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度以及工程質(zhì)量的有效手段。公司主要從供應鏈上獲得成本優(yōu) 勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎金比別人高，而生產(chǎn)成本卻比別人低很多的根本原因。

2000年前后，華為公司通過業(yè)務外包，進一步將非核心業(yè)務“砍掉”。這一次主要涉及公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括制造、組裝、包裝、發(fā)貨和物流。為了平穩(wěn)過渡，也為了妥善分流和安 置原部門有關人員，華為出臺了優(yōu)惠政策和財政支持，鼓勵原部門主管和骨干內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。注冊成專門為華為公司服務的 EMS 代 TT 廠，或者其他服務商，業(yè)務上受華為公司供應鏈管 理部管理，經(jīng)濟上獨立核算。沒有了華為的員工身份，這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工廠所雇用的員工就 和社會上的平均成本扯平了。而創(chuàng)業(yè)團隊就變成了股東和管理者，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，保障了 改革后華為產(chǎn)品的 EMS 生產(chǎn)（代工生產(chǎn)）質(zhì)量，同時也把制造成本結(jié)構(gòu)性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務。這樣做不僅發(fā)揮了專業(yè)分工的優(yōu)勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應鏈的競爭力。現(xiàn)在華為基本實現(xiàn)了零庫存 和一周內(nèi)交貨的快速反應能力。

目前，華為變成了一個真正沒有生產(chǎn)車間，也沒有庫存的 ISC 管理典范。保留的只是兩項核心業(yè)務，一個是市場，一個是研發(fā)。因為華為一向認為市場是公司的生命線，所以公司 38%的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業(yè)務被分包出去，如工程安裝、設備運行維護、客戶接待、客戶培訓、市場調(diào)查等，都會經(jīng)常分包給 那些專業(yè)的中小企業(yè)。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費。 通過專業(yè)分工和公開招標，大大降低了市場運作成本，同時提高了服務質(zhì)量與效率。 雖然研發(fā)業(yè)務屬于核心業(yè)務，公司也投入了48%的人力資源，但是華為仍然把那些花費大量時間和人力的純軟件業(yè)務外包出去，因為這些工作只要“軟件灰領”就能夠勝任。

華為給予有三年以上工作經(jīng)驗的“熟手”工程師的外包工資是每月 8000~10000 元，而改革前華為自己雇用的初級工程師的人均成本是一年20萬元，外包可以節(jié)約將近一半的成本。2005 年， 華為的外包工程師人數(shù)據(jù)說有2萬多人，僅這一項就為華為節(jié)約了20億元。也許，華為的研發(fā)部門以后會演變成沒有軟件程序員編制的部門，令人難以想象中國最大的“嵌入式軟件” 制造商幾乎沒有軟件編程工程師。華為保留的是“核心業(yè)務中的核心業(yè)務”——系統(tǒng)分析師、 架構(gòu)設計師以及產(chǎn)品項目經(jīng)理，因為他們決定了企業(yè)的先進性和競爭力。而軟件編程工作則 變成了“核心業(yè)務中的非核心業(yè)務”，完全可以交付給批量生產(chǎn)和成本相對低廉的“軟件工 廠”的“軟件灰領”去做。 與“集成產(chǎn)品開發(fā)”流程的變革相比，變革“集成供應鏈”流程對華為的挑戰(zhàn)要大得多。這 主要是因為它變革的覆蓋范圍更廣，既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務 等多個業(yè)務系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應商。因此，任何一個環(huán)節(jié)的問題都會影 響整個 ISC 鏈條運作績效的改進。“集成供應鏈”要運行良好就需要整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境所有環(huán) 節(jié)運作能力的提升。在中國，企業(yè)外部環(huán)節(jié)（客戶和供應商）的現(xiàn)狀在很大程度上限制了整個績效的改進。

而且，雖然當時全球范圍內(nèi)“集成供應鏈”的實踐開展得如火如荼，但是不同市場環(huán)境下的供應鏈管理模型差別很大。與“集成產(chǎn)品開發(fā)”在IBM 已經(jīng)成功實施多年的成熟度相比，IBM自己也還正在實施自己的“集成供應鏈”項目，所以華為沒有現(xiàn)成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以華為以及客戶的現(xiàn)實為起點摸索著開展。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文