當企業(yè)著手ERP項目的時候，高層領(lǐng)導們對項目的認知是各不相同的，這些認知上的差異主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一，ERP能夠給企業(yè)帶來哪些利益；二，需要分配哪些員工進入項目小組；三，自己要在項目中充當什么樣的角色；四，ERP軟件應該具備哪些功能；五，實施成本應該是多少；六，實施周期應該有多長；七，應該怎樣對員工進行培訓。如果存在這些差異，高層領(lǐng)導們就不能在ERP項目上擰成一股繩。

如果ERP項目啟動以后，高層領(lǐng)導們還在圍繞當初為什么要啟動ERP項目各持己見，情形就會更糟糕。可以肯定的是，如果高層領(lǐng)導們在ERP項目上不能一條心，其他人也會上行下效。

4.1  問題總是在高層領(lǐng)導嗎？

在做ERP項目的時候，項目經(jīng)理是很難讓高層領(lǐng)導對項目做出承諾的。讓高層領(lǐng)導參與到項目中來并讓他們發(fā)揮領(lǐng)導作用，對項目經(jīng)理來說也是很難的一件事情。畢竟高層領(lǐng)導們跟大家一樣，都有自己的日程安排與工作優(yōu)先級，有時還要處理一些內(nèi)部矛盾。

然而，在ERP項目做得不盡人意的時候，外部顧問或者項目經(jīng)理，經(jīng)常會把項目做不好的原因推到高層領(lǐng)導身上，認為是高層領(lǐng)導沒有積極參與才導致了ERP實施的糟糕局面。真的是這樣嗎？這種說法存在下面幾個漏洞：

1）一個人能夠做到高層領(lǐng)導的位置是因為他們無能嗎？
2）高層領(lǐng)導們同意啟動如此昂貴的ERP項目卻不支持項目的實施嗎？
3）高層領(lǐng)導們真的認為自己在ERP項目上不夠投入嗎？

對于這些問題的答案當然是否定的。既然高層領(lǐng)導不存在能力方面的問題，也不存在態(tài)度方面的問題，那么最可能的原因，就是項目管理小組缺乏一個有效的策略，一個可以讓高層領(lǐng)導參與進來并擔負起應有責任的策略。

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