眾所周知，制造業(yè)的成本控制是制造業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，同時(shí)也是制造企業(yè)實(shí)施ERP的一大難點(diǎn)，本人通過(guò)對(duì)一家大型機(jī)械加工企業(yè)的ERP的實(shí)施過(guò)程中對(duì)成本管理的做了一些探索，在此作一簡(jiǎn)單介紹。
   
    這是一家機(jī)械加工企業(yè)，其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)歐美，享有盛譽(yù)，在同行中居于領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位。其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要在于產(chǎn)品有著非常良好的性?xún)r(jià)比，深受世界各國(guó)用戶(hù)的歡迎，在市場(chǎng)上的占有率非常之高。但就是這樣行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，其管理上仍然存在許多問(wèn)題。沒(méi)有實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)信息化管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使其成本核算滯后、不準(zhǔn)確，造成老板實(shí)際上不知道準(zhǔn)確的成本是多少，心里邊只有一個(gè)概略的大數(shù)，在多次國(guó)外投標(biāo)競(jìng)價(jià)時(shí)，面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)外廠商的壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，快速準(zhǔn)確的報(bào)價(jià)往往成為制勝的關(guān)鍵，而不能快速地獲得成本數(shù)據(jù)使老板深感頭疼，為此丟了不少生意。痛定之后，經(jīng)多方考察，老板決定在企業(yè)中推行ERP系統(tǒng)，而系統(tǒng)的一個(gè)重要的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)全面的成本管理。因此，我們得以到該企業(yè)與客戶(hù)進(jìn)行溝通交流，在交流過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品品種多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所用物料品種多達(dá)十萬(wàn)余種，而企業(yè)管理手段相當(dāng)原始，基礎(chǔ)管理薄弱，存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)資料不全、物料名稱(chēng)規(guī)格不清、材料定額、工時(shí)定額不準(zhǔn)等等，要實(shí)現(xiàn)全面的成本管理相當(dāng)困難。

    面對(duì)這些問(wèn)題，我們和企業(yè)老板進(jìn)行了坦誠(chéng)的溝通，將我們了解到的現(xiàn)狀和問(wèn)題與老板進(jìn)行了深入的交流與溝通。通過(guò)這親反復(fù)多次的溝通與交流，我們與企業(yè)達(dá)成下述共識(shí):

    實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)全成本管理的分三步走，即:

    第一步，建立正確地產(chǎn)品成本核算體系，準(zhǔn)確地計(jì)算產(chǎn)品成本;

    第二步，建立先進(jìn)合理的成本控制體系，提出成本改善措施;

    第三步，建立成本預(yù)防、快速報(bào)價(jià)機(jī)制。

    成本核算

    在達(dá)成上述共識(shí)后，我們接下來(lái)與企業(yè)項(xiàng)目組成員開(kāi)展了以下幾個(gè)方面的工作:

    1、成本管理的基礎(chǔ)工作

    物料編碼、名稱(chēng)、規(guī)格的統(tǒng)一

    產(chǎn)品結(jié)構(gòu)資料的整理

    工作中心、工藝路線、成本中心的確定

    成本期間、成本日歷的確定

    工時(shí)定額、材料消耗定額、輔料消耗定額、費(fèi)用定額確定

    以上幾項(xiàng)工作看來(lái)簡(jiǎn)單，以筆者多年來(lái)的的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，幾乎沒(méi)有企業(yè)可以很輕易地高質(zhì)量地完成這一工作。這家企業(yè)也存在這一問(wèn)題，由于以前手工管理資料不全，對(duì)其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)資料的整理幾乎是從頭做起。設(shè)計(jì)BOM的資料與生產(chǎn)實(shí)際的加工裝配過(guò)程嚴(yán)重不符，幾乎不能用于指導(dǎo)生產(chǎn)。因而我們不得不到生產(chǎn)一線取提取產(chǎn)品BOM，甚至于拆開(kāi)部件用實(shí)測(cè)的方法得到產(chǎn)品的BOM數(shù)據(jù)。工藝路線的制定也存在這樣的問(wèn)題，由于企業(yè)有很多的急單，生產(chǎn)的調(diào)度組織相當(dāng)混亂，工人為了搶工完成計(jì)件工資任務(wù)，不按規(guī)定的工藝路線加工，而采用各種替代手段花樣百出，見(jiàn)縫插針式的進(jìn)行生產(chǎn)。這就造成工時(shí)消耗、材料消耗統(tǒng)計(jì)困難，難以正確地計(jì)算成本。因此，我們一項(xiàng)重要的工作就是規(guī)范加工路線、制定了急單的處理標(biāo)準(zhǔn)流程。工時(shí)、材料消耗等各種定額的制定也是一項(xiàng)重要的工作，一方面要通過(guò)實(shí)測(cè)獲得各種定額的參考數(shù)據(jù)，另一方面還要從目標(biāo)成本控制的角度提出定額的修正值。工作中心與成本中心的設(shè)定則與企業(yè)的績(jī)效考核單元有關(guān)，從ERP軟件的角度來(lái)講可以支持到機(jī)臺(tái)和個(gè)人的成本考核，但根據(jù)我們?cè)谠S多企業(yè)的實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，要一步到位到非常細(xì)節(jié)的考核層次建立成本中心，其可執(zhí)行性是很低的，在我們的積極建議下，ERP項(xiàng)目組建立了工段級(jí)的成本中心。

    2、成本核算體系的確定

    在做基礎(chǔ)工作的同時(shí)，采用什么樣的成本核算體系一直在爭(zhēng)論之中。國(guó)內(nèi)的企業(yè)大多傾向于采用實(shí)際成本法。我們的建議是無(wú)論是標(biāo)準(zhǔn)成本法還是實(shí)際成本法都是各有優(yōu)劣，ERP軟件對(duì)這兩種體系都支持。但根據(jù)我們的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)準(zhǔn)成本法由于成本數(shù)據(jù)穩(wěn)定，核算簡(jiǎn)便、便于決策，可隨時(shí)過(guò)賬，同時(shí)產(chǎn)生差異也便于目標(biāo)成本的控制。特別適用于是實(shí)行類(lèi)似于邯鋼目標(biāo)成本控制模式管理的企業(yè)，因而廣為發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)所采用，而實(shí)際成本法由于成本數(shù)據(jù)不穩(wěn)定，尤其是在進(jìn)行多品種小批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)品品種多、規(guī)格變化大、生產(chǎn)用料品種規(guī)格多，而在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中又有許多例外情況如替代料、替換料、挪料等情況將給系統(tǒng)取數(shù)帶來(lái)許多困難，要完全依靠系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行極為困難，實(shí)際上需要很多的人為修正，其實(shí)際實(shí)施效果并不顯著。在企業(yè)自行聯(lián)系與幾家采用實(shí)際成本法的企業(yè)交流后，項(xiàng)目組完全采納了我們的建議，確定了以標(biāo)準(zhǔn)成本法的成本核算體系。

    在成本管理的基礎(chǔ)工作基本完成后，ERP系統(tǒng)進(jìn)入了模擬測(cè)試階段，這個(gè)階段的主要目標(biāo)就是檢驗(yàn)實(shí)施方案的合理性，同時(shí)檢驗(yàn)是否能正確、迅速地計(jì)算成本，并對(duì)成本水平進(jìn)行分析，提出整改意見(jiàn)，為ERP正式上線后的業(yè)務(wù)流程提供修正。經(jīng)過(guò)討論，我們選定了五個(gè)代表性的品種進(jìn)行成本計(jì)算，在基礎(chǔ)資料導(dǎo)入后，系統(tǒng)模擬上線后，輸入多張客戶(hù)訂單后，相應(yīng)地進(jìn)行MRP運(yùn)算，拉動(dòng)采購(gòu)、庫(kù)存動(dòng)作，同時(shí)根據(jù)客戶(hù)BOM變動(dòng)完成領(lǐng)料、投料及工藝路線更新、成本卷積最后成本更新，很快，系統(tǒng)就按標(biāo)準(zhǔn)成本核算的方法很快地計(jì)算出成本并例出了與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異。成本快速計(jì)算出來(lái)后，企業(yè)非常高興，這是他們一直追求但卻一直未能達(dá)的目標(biāo)，但這僅僅是第一步，對(duì)企業(yè)而言，分析差異、找到差異產(chǎn)生的動(dòng)因、制定消除差異的措施才是成本管理的根本目的。

    成本控制

    要做好成本控制，首先需要對(duì)現(xiàn)有成本水平和成本動(dòng)因進(jìn)行徹底的分析，主要要做好主要代表產(chǎn)品單位成本分析。

    在企業(yè)的業(yè)務(wù)單元復(fù)雜、產(chǎn)品品種眾多，所以需要選擇重點(diǎn)分析對(duì)象。所謂主要代表產(chǎn)品，所謂代表產(chǎn)品，要充分考慮產(chǎn)品的產(chǎn)值、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)以及對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，同時(shí)分析了該產(chǎn)品就可以分析出其它產(chǎn)品的成本水平。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元可選擇一至兩個(gè)代表產(chǎn)品。

    分析的方法可采用直接比較成本水平方法，對(duì)企業(yè)代表性產(chǎn)品進(jìn)行縱向、橫向比較;特別是同行業(yè)的平均水平與先進(jìn)水平進(jìn)行比較。分析工作即要按成本要素展開(kāi)分析，也要按變動(dòng)成本、固定成本、可控成本、不可控成本分類(lèi)展開(kāi)。分析成本構(gòu)成時(shí)，要通過(guò)ABC排列圖，找到對(duì)單位產(chǎn)品成本影響最大的成本因素，作重點(diǎn)分析。同時(shí)，在分析具體成本因素時(shí)，還要注意區(qū)分量差、價(jià)差、工程差異的對(duì)差異的不同影響，并要找到關(guān)鍵的成本因素。我們先后采用了回歸分析法、高低點(diǎn)法、散布圖法、雙因子方差分析法等數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析。同時(shí)還必須對(duì)成本的形成過(guò)程分析.

    企業(yè)的成本是在投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出過(guò)程中形成的。因此，要解決成本水平高的問(wèn)題，必須進(jìn)一步分析成本發(fā)生的動(dòng)因在哪些環(huán)節(jié)。分析過(guò)程如下:
   
    第一步:分析與成本有關(guān)的主要工作流程的現(xiàn)狀。

    這一分析過(guò)程，主要通過(guò)調(diào)研、訪談中了解企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程，由于成本的發(fā)生涉及到企業(yè)管理的方方面面，所以對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)都有做詳細(xì)的調(diào)查，徹底掌握企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、崗位責(zé)任等，為分析成本動(dòng)因打下基礎(chǔ)。

    第二步:分析造成成本差異的瓶頸問(wèn)題。

    在ERP實(shí)施的過(guò)程中，咨詢(xún)顧問(wèn)會(huì)發(fā)現(xiàn)工作流程中的許多問(wèn)題。這時(shí)，要把注意力集中在造成重大成本問(wèn)題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，說(shuō)明是什么活動(dòng)、什么時(shí)間以及由哪些崗位、哪些人、怎樣造成的;說(shuō)明該問(wèn)題與流程的上游有什么關(guān)系，對(duì)流程的下游造成了什么樣的影響。

    第三步:研究改進(jìn)轉(zhuǎn)換機(jī)能，降低成本的措施。

    這一步工作的關(guān)鍵是注意運(yùn)用運(yùn)用價(jià)值工程的方法于新工作流程和工作成果的分析，是否設(shè)計(jì)了一個(gè)新的合理的工作流程關(guān)鍵在于我們是否找到了一個(gè)條合理的可操作的降低成本的路徑。通過(guò)上述分析，我們很快找到了造成成本差異的瓶頸成本動(dòng)因:

    1、材料供應(yīng)采取送料模式，送料人不清楚產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，憑經(jīng)驗(yàn)送料造成無(wú)限額控制、挪料嚴(yán)重、投料混亂，難以跟蹤，同時(shí)造成成本計(jì)算出現(xiàn)用量差異和工程差異。

    2、由于客戶(hù)訂單變化大，制造過(guò)程替代料頻繁造成工程差異大。

    3、采購(gòu)過(guò)程中由于供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題、交期問(wèn)題、市場(chǎng)波動(dòng)等原因造成價(jià)格差異偏大。

    4、在計(jì)件工資考核下，工人注重產(chǎn)出但不關(guān)心投入費(fèi)效比，使得用量差異普遍增大。

    在這些成本動(dòng)因被找出后，制定解決這些問(wèn)題的措施就不難了，我們與企業(yè)項(xiàng)目組一起，針對(duì)這些瓶頸問(wèn)題，對(duì)相應(yīng)的流程進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，并對(duì)相關(guān)人員的崗位進(jìn)行了重新優(yōu)化組合，制定了各個(gè)業(yè)務(wù)、各個(gè)崗位的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，并制定了相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，形成了一套新的成本控制規(guī)程。眾所周知，制定一套體系并不難，難的是執(zhí)行，在老板的強(qiáng)力推動(dòng)下，這一套成本管理的體系較好地得到了貫徹落實(shí)，經(jīng)過(guò)試行一月后，大家對(duì)實(shí)施效果相當(dāng)滿意，與實(shí)施前相比，各項(xiàng)成本指標(biāo)都有明顯的改善，這一點(diǎn)得到了老板的高度評(píng)價(jià)。

    成本預(yù)測(cè)

    在成本核算與成本分析完成后，最后一項(xiàng)工作就是成本預(yù)測(cè)工作了。經(jīng)過(guò)我們與企業(yè)達(dá)成一致成本預(yù)測(cè)目標(biāo)主要是能進(jìn)行成本模擬，指導(dǎo)企業(yè)報(bào)價(jià)，同時(shí)制定出成本計(jì)劃，以指導(dǎo)企業(yè)的成本管理工作。

    成本模擬主要是對(duì)新產(chǎn)品成本進(jìn)行模擬，即對(duì)新產(chǎn)品的成本進(jìn)行預(yù)測(cè)。我們主要是利用ERP的成本模擬功能，選擇與新產(chǎn)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與工藝特征類(lèi)似的產(chǎn)品做為模擬的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，我們可以加入人為的定性判斷進(jìn)行微調(diào)，這樣定性判斷與定量計(jì)算相結(jié)合，企業(yè)就可快速地確定新產(chǎn)品的預(yù)計(jì)成本，企業(yè)在參與國(guó)際投標(biāo)競(jìng)價(jià)終于實(shí)現(xiàn)了快速科學(xué)報(bào)價(jià)，而不是以前純靠拍腦袋，大大提高了決策水平。

    另一方面，我們通過(guò)ERP系統(tǒng)模擬現(xiàn)有產(chǎn)品的成本要素?cái)?shù)量或金額變化后的成本變化情況，特別在一些基礎(chǔ)原材料變化較大的情況下，如油料近年來(lái)價(jià)格一直不斷上升，企業(yè)需要建立一個(gè)油價(jià)漲落模擬產(chǎn)品成本變化機(jī)制，通過(guò)反復(fù)模擬試算，我們終于找到優(yōu)化參數(shù)配置，通過(guò)ERP建立起油價(jià)漲跌產(chǎn)品成本變化模型，為企業(yè)的精細(xì)化成本管理提供了科學(xué)決策的方法。

    在完成上述工作后，企業(yè)并沒(méi)有淺嘗輒止，進(jìn)一步提出了建立成本計(jì)劃體系。在這個(gè)體系里明確了各個(gè)業(yè)務(wù)單元、各業(yè)務(wù)部門(mén)在年度、季度、月度的成本考核指標(biāo)，并將這些指標(biāo)分解到各車(chē)間、班組、機(jī)臺(tái)、個(gè)人形成一套完整的成本考核指標(biāo)體系，同樣是分解到月度、季度和年度進(jìn)行考核，并建立了相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制。

    值得注意的是，成本管理體系的建立是整個(gè)ERP實(shí)施的一部分，體系的建立完全依賴(lài)于ERP實(shí)施的運(yùn)行管理體系的確立，并不能孤立存在。這個(gè)工作必須是由咨詢(xún)顧問(wèn)與企業(yè)項(xiàng)目組共同努力才能達(dá)成。完全依靠企業(yè)自身是不可能的，因?yàn)楹茈y突破和創(chuàng)新，同時(shí)企業(yè)自身難以嫻熟控制ERP系統(tǒng)，很可能導(dǎo)致災(zāi)難性后果;而完全依靠外來(lái)咨詢(xún)顧問(wèn)其執(zhí)行能力很難得到保證。因此，將兩種力量很好地結(jié)合則是成功的關(guān)鍵。

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