從事企業信息化項目，或多或少都會遇到一些困難和矛盾。結合自己公司或者客戶企業的實際案例，來討論下大家從項目開始實施，以及的過程中遇到的最大沖突或困難是什么？

 再就是沖突或者困難是如何形成的？ 針對這些困難又是如何去解決的，實際效果如何？ 不知道大家又有什么更好的建議和經驗的分享？

張三：

分幾個層面來講吧：
1、業務層面。
        ERP系統及概念在中國境內推廣也有20年左右的時間了，俗話說“沒吃過豬肉，還沒見過豬跑嗎”，大多數專業ERP顧問在面對新客戶的業務需求、功能需求時，基本都能和標準功能或者過去的經驗匹配的八九不離十，很多顧問都會拍胸脯保證沒有問題，甚至于早早的就能做出完整的業務藍圖和系統開發配置方案，滿心以為，終于碰到一個靠譜的項目了，但時間稍微一長，他們會發現，真正在等待他門并不完全是表面上所看到的。
        為了配合公司戰略目標，客戶的核心業務發生轉移，關鍵業務流程因為目標的轉變也發生了劇烈的變化，顧問門開始緊張，抓緊時間調整方案，關鍵用戶也跟著忙前忙后，但這些看起來還都來得及處理；然后公司一紙通知，關鍵公司領導因更重要的需要調離原崗位，要專心經營業務，同時領導會帶走部分中層管理人員，其中包含了ERP項目的幾位業務責任人，頓時，關鍵用戶們亂了陣腳：業務直屬上級不在了，未來領導是什么風格？是否還重視信息化？績效如何評定？是否又得回去老路？大量的不確定性會嚴重影響團隊中甲方成員，特別是業務部門成員的積極性，這時候，顧問們坐不住了，大量的風險報告匯總到項目經理或更高級別的項目管理層，但項目管理辦公室的主要成員都是信息管理部門的領導或公司分管信息化建設的領導，沒有足夠的權力平抑風險，只能繼續上報。數周以后，風險報告匯總到公司總經理辦公會，由于ERP項目資金占用不高、項目周期長，公司領導層認為幾個月的陣痛期不至于影響企業經營，給出批示：視項目具體進展情況再做延期或中止處理，待議！此時，真正的問題擺到了項目團隊面前。

2、數據層面。
        大家都知道實施ERP項目，特別是供應鏈管理，講的是3分技術、7分管理加12分數據，為的就是強調數據的重要性。
        現在新上ERP項目的用戶，多以大型央企，特別是傳統行業為主。在經歷了多年的業務沉淀以及多次世界范圍的原材料升值之后，這些企業終于在業務規模上能趕上其他技術含量更高、戰略水平更重要的兄弟單位了，在經歷了多年的企業改制陣痛之后，公司級領導深知企業改革以及管理水平的提升為企業帶來的價值會遠遠大于單純的經營，為此，領導們積極組織各個職能部門負責人、各重點業務領域的帶頭人到各個兄弟單位學習、取經，這時候，他們學到的第一個課題可能就是趕緊上ERP，他們學到的第一個難題一般就是數據管理，特別是物料主數據管理。
        領導回到公司后，馬上組織信息化專題討論會，以最快的速度啟動了信息化建設整體規劃項目，更重要的是，同一時間，領導指示物資管理部門必須馬上開始研究主數據管理規劃，體現出了領導對主數據管理的重視程度。
        經過一年多的密集規劃部署，大大小小的信息化項目馬上啟動，其中最引人注目的就是ERP項目。物資管理部門經過一年的討論和研究，組織大量企業內部、外部的生產、經營領域相關專家參與，形成了公司統一的物料分類體系以及屬性管理模板，部門領導滿心歡喜的提報了最終的交付品。公司領導通覽一遍后，鄒緊了眉頭：“為什么和同行業兄弟單位差異這么大？”“咱們的業務領域和他們差異較大，無法借鑒。”“分類體系也不能學習？”“。。。不能。”最終，公司領導帶著疑惑簽署了交付物，部門領導帶著忐忑的心情回去啟動項目了：“會一帆風順嗎？”
        按照主數據管理規劃，物資管理部門牽頭組建了公司級的主數據管理小組，由各生產單位、經營單位物資專家組成。帶著公司領導的期望，數據專家們風風火火的開始工作了，看到如此強大的陣容，ERP顧問們心里的石頭暫時放下了。
        隨著項目的推進，數據專家們的工作也在有條不紊的進行，起初是整理通用材料，有大量的國標作為基礎，一個月以內就整理完畢，然后是通用設備，雖然產品型號、技術參數讓人很撓頭，但經過幾個月的磨合討論，各方也都能認可，終于，數據專家們開始進入專用設備、專用材料的整理，首先，專用材料的專用特征決定了專家們不能在一起討論、辦公，必須按產業特征進行分組，其次，每位專家對自己所屬的行業內專用設備、配件的屬性也并不完全了解，需要和同行業的其他生產單位的專家進行溝通，這一溝通才發現，原來自己尚未涉足的領域是如此的龐大。
        幾個月過去了，ERP整體進入上線前準備狀態，會計科目標準化、內外部組織標準化、單據標準化、崗位職務標準化等等一些列工作都已就緒，但物料主數據標準化的成果卻遲遲沒有上報，部門領導詢問進度，得到的答覆是，剛剛完成不到1／3的編碼整理。在詢問原因的時候，領導發現，原先得到幾十萬數量級的物料編碼清理絕非一件簡單的事情，生產單位要求所有配件屬性必須包含廠商部件，但這違反了公司統一的屬性模板規則，設備屬性上包含了廠商型號，但這會導致招標時喪失公允性，各種各樣的問題泛濫開來。這個時候，領導緊張了，因為大量的動態數據清理工作馬上要開始了，沒有足夠的編碼，如何進行？影響了對賬怎么辦？但數據屬性代表了管理的方向，屬性的精確性將影響未來供應鏈管理的精確性，絕對不能放松，必須得一步一步認真處理。此時項目經理也開始緊張，合同中雖然規定了數據工作是乙方自己的工作，但影響了上線，自己也脫不了責任，焦慮的氛圍馬上在項目辦公室蔓延開來。

3、技術層面。
        技術是信息系統項目的基礎，全新的技術和架構不僅能提升信息系統的運行效率，還能打打提升用戶滿意度；差的基礎設施與落后的架構，很可能會導致整個項目建設成果因為效率問題而付諸東流。因此，信息部門的領導在基礎技術設施上的投入從來都不吝嗇。
        世界級的軟硬件產品供應商在年初剛剛發布了新一代一體機，其理論性能報告上的數字讓幾乎所有的首席信息官都垂涎三尺。公司領導剛作出批示，要給予信息化建設充足的資金支持。既然有如此強大的一體機，為什么還要花費相同的成本去部署傳統的服務器模式而且還要背負后續更龐大的維護成本呢？帶著信心，信息部領導給新部署的所有主要系統的正是環境部署了一體機，其中ERP系統采用物理安裝模式，其他直接集成系統采用時下流行的虛擬機部署模式，既使用了高新產品，又有效節約了硬件資源，兩全其美。
        項目進行到中期，大規模集成測試已經完成，技術團隊開始大面積部署正式環境，從ERP系統開始，技術團隊的專家們發現，這臺一體機不一般。經過多輪安裝嘗試，技術專家們發現系統始終無法完成安裝，為了節省資源，測試環境使用的傳統服務器，由于是新技術，同行內還沒有成型的技術文檔可以借鑒，把廠商技術專家請過來，發現他們也僅是在研發階段做過測試，但都停留在理論基礎上，對與新出現的問題，也是一愁莫展。更糟糕的是，后面還有好多套虛擬機模式的系統等待安裝，眼看著在過一輪測試就要開始模擬運行，本來一切都看似簡單的事情，突然變成了整個項目唯一的瓶頸。信息部門領導的自尊心受到前所未有的沖擊。

 借著上面三個案例闡述一下本人對問題的觀點，這僅僅是拋磚引玉，相信同行的兄弟們看到這些問題一定會有同感。更重要的是借此機會，和更多的朋友分享問題演變的過程以及預防、解決方法，歡迎扔磚頭。

李四：

一、基礎數據的整理：沒上系統之前，很多數據都是部門各自為政，五花八門，同一供應商或客戶在不同部門的記錄都不一樣，物料編碼不系統，可識別性不強。 這就需要大量的時間和協調各部門的人員進行數據整理

二、業務流程的變更：之前很多部門的操作只圖操作簡單，不符合內控和管理需求，也不考慮部門之間的協同合作，只掙部門利益，忽略公司整體利益。規范流程之后，會帶來不少的抵觸，這時候溝通很重要不但要跟部門老大溝通，他下面的人溝通更為重要，因為做具體事的人是員工，當然，肯定離不開一把手的大力支持，可以把內部審計綁上船，一起做這些事情，有時候他們比IT部門更管用，比如，當部門之間有利益沖突的時候，要把幾個部門和直管領導，內部審計一起叫上站在整個業務流上來談變更。當然適當的考慮業務人員的難處，改加人的時候，該換臺電腦的時候，IT部建議和主動給他們換，也可以說跟領導申請項目獎金，但不做承若。

三、需求變更控制：很多部門老大只圖自己方便，要求增加這功能，那功能的，首先還是讓他說清楚需求，然后看對其他部門的影響，再看變更的難度和代價，想其他可變通的影響最小的方案，有時候還是可以拿內控來說事。總之，較大的改動，除非萬不得已。

王五：就拿去年一個項目：公司為解決ATO編碼過多問題，想搞的一個類似淘寶訂單管理系統，當時是一位領導高層頭腦一熱，就決定開始，我們IT就是根據需求做好了框架和相關的開發，由于產品的復雜性，產品信息、相關配置信息及定價信息沒有一個成熟的方案，所以連這些基礎信息都沒有建立起來，。每次領導提出來要用系統，業務部門組織人就召開會，提一點需求，我們IT滿足一下。后來他們干脆提出一個根本無法實現的需求，說我們做不到而結束。

趙六：最近一個項目上，我感受最深的是數據和流程問題；我所處的行業是一個高速發展的行業，因為業務發展太快，很多流程跟不上，系統也疲于應付，在上ERP項目的時候，我花了一半以上的時間在數據梳理和核對上；
 大家可能在很多項目上都有感受，因為業務系統不完善，所以數據經常被從后臺數據庫修改，這個就直接導致很多數據來回變動，這個給核對數據帶來了很大的挑戰；我花了很多時間去給技術部門普及財務流水賬模式的數據記錄方式，目前看正在起一些效果；

我認為最大的困難為：數據和流程；

我覺得在作出決定之前，更多的要傾聽客戶的需求以及客戶的問題，只有對需求和問題了解清楚才能解決好問題；
 甲方的客戶對自己行業的業務比乙方更了解，對容易出問題的地方了解更清楚；所以先學會傾聽，且我認為方案都是在互相討論之中得出的；

品號編碼是在實施過程中遇到的一個難點，客戶使用ERP系統很多年了，有自己的一套編碼規則，但是由于當初給予編碼的含義太多，而編寫規則的說明比較簡單，品號的擴展變得很差，在執行過程中又不是很嚴格(多人多口徑新增編碼-這是比較禁忌的)，造成現在無號可用和一物多號、一號多物，現在要換新系統，客戶已經看慣了原來的編碼，想換套新的編碼困難叢叢。轉變客戶的觀念很關鍵。

很多時候項目組內部的矛盾相對來說還比較好處理，因為無論是甲方還是乙方的項目組成員，大家都在同一條船上，至少說有著共同的目標和利用。
 如何協調好項目組外部的資源才是最困難的，ERP這樣的大型項目涉及到企業的方方面面，其中的各種利益交織錯綜復雜，有的業務部門往往就會消極對待，重視不夠，投入不足，不配合等等，這些問題對項目的推進影響是非常大的。
 通常的做法是拉企業的一把手做虎皮，建立定期匯報或者考核機制，帶有一定強制性的去推動外部資源的配合。但如何能使業務部門能自發自愿的投入到項目，協助項目工作的開展，這更是需要思考的。

不管你的東西有多好，最終是要交給別人使用的，而只要使用的人說你一句不好，你前面的辛苦和努力會全部都白廢。為什么他們說你的東西不好，可能是因為他昨晚他沒睡好，上班路上狗屎踩一腳。永遠別去和用戶去爭吵你做的東西好不好，他有一萬種方法證明你的東西不好。高層領導的重視度和配合度的確很重要，否則項目別想開始，更別想往下做。可越往后，下面的抱怨會越來越多，剛開始抱怨的時候，高層還能去分析一下，并且往往還是支持的，因為的確看到了產生的效益。但時間往后推，只要抱怨不停止，高層沒那個時間和精力去調查，他們最終會和下面的用戶一樣，就認為是你做東西不對了。一般這種情況發生的時候，一個新的項目就會開始了。所以要感謝那些抱怨的人，是他們使你訂單源源不絕的。
 我覺得做項目時我最大的困難不在于外界，而在于自己的心態，只要心態是積極的，總歸是有解的，否則相反。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文