1、流程管理的初級階段

    主觀評價與客觀評估相結合，目的是為了確定公司需要重點關注和改善的流程領域，建立流程管理的氛圍。

    我們所說的流程管理初級階段，是指公司各個層級的員工都了解并認可了“流程”這一概念，企業初步對流程進行過梳理，有一張可以基本了解企業運營模式的流程清單。這個階段，我們進行流程評估的主要目的，是希望了解企業流程運行的整體情況，找出企業需要重點關注的流程領域。以某移動公司為例，該公司在梳理流程，編制流程清單和流程說明文件之后，采用計量問卷測量法對公司整體流程進行了一次評估。根據公司的業務性質，將流程體系分成三個線條(市場線、網絡線、綜合線)，然后從“流程的重要性”和“流程整體表現”這兩個角度對每個線條的流程進行問卷測量。

    通過對流程重要性和整體表現測量，我們可以確定出公司當前需要重點關注的流程領域。例如，該公司在綜合線方面就需要重點關注法律、行政物資采購等流程的改善。

    在企業流程管理的初級階段，我們并不提倡直接對流程進行閉環的量化評估并與員工績效掛鉤，而是希望通過以上這兩個步驟對組織流程的整體評估，了解到目前組織流程的運轉情況以及需要重點關注的領域及流程。同時，我們在這個過程中還能進一步植入流程管理的理念與文化，創造流程管理的氛圍，為未來持續的流程優化打下良好的基礎。

2、流程管理的中級階段

    重在客觀評價，目的是針對重點流程設立面向客戶的績效衡量指標，直接為組織贏利服務。

    我們所說的流程管理中級階段，是指企業在經歷了流程初級階段的洗禮后，基于組織的流程體系已經建立起來，部門墻基本打破，員工能從全流程而非單個部門的角度開展工作，能將流程的下一節點視為自己的客戶。此時，我們可以針對企業中的關鍵流程逐步引入績效評估，評估的目的是為了使這些重點流程能夠直接為組織贏利服務。

    (1)選擇要考核的重點流程。通過訪談和問卷等調研方法，選擇重點流程。在選擇重點流程時，我們可以在考慮各流程的運轉情況的基礎上，結合企業目前和未來運營關注的重點來綜合選擇。例如某移動公司考慮到當前處在電信行業全業務競爭加劇的環境下，將全業務確定為當前和未來一段時間內關注的重點，同時也作為重點考核的關鍵流程。這樣，既可以引起組織高層的高度重視，同時也更容易出成效。(全業務：指移動通信行業同時開展傳統語音業務、數據業務、視頻業務的簡稱。)

    (2)流程經理組織流程干系人一起確立流程目標。流程干系人包括流程的執行者和流程結果相關的人(例如需要得到流程產出的人，對流程結果產生影響的人等)。流程目標包括最終面向客戶的結果目標和關鍵節點的過程目標。不管是結果目標還是過程目標，都不能過于復雜，盡可能將目標具體化、量化、簡單化。我們建議設立流程運行的時間、流程需要達到的產出(降低多少投訴，增加多少業務量)等這種可量化的目標。

    (3)制定績效考核的實施辦法，通過流程管理系統對過程和結果進行記錄與監控。由于在流程管理的中級階段，選擇考核的流程可能并沒有覆蓋到公司全體人員，考慮到公平性以及促進員工不斷接受流程績效評估，建議對績效考核采取正向激勵為主的考核辦法。同時，在賦予流程經理優化、管理流程運行的權力基礎上，流程經理對流程的最終績效指標負責。

    (4)評價與反饋。定期召開流程運行和優化的例會，反饋目標，修正績效考核辦法。在此過程中，若能根據實際需要改善現有的IT支撐系統，則能為實施流程評價提供保障和驅動。前文中提到的移動公司，就專門開發了流程管理的“流程易平臺”，為流程信息的順暢運轉提供了系統支撐。

    (5)績效衡量結果的應用。本階段流程測量的基本目的是為了優化流程的運作，而非為了考核而考核。因此，績效衡量結果不應僅僅與工資和獎金掛鉤，還應與員工個人能力的發展、職位的晉升關聯。本文中提到的移動公司，專門制定了流程管理人才梯隊建設規劃，為流程績效表現優秀者提供了另外一條發展通道。

3、流程管理的高級階段

    建立基于流程的全面績效測量體系。

    我們所說的流程管理的高級階段，是指流程在企業中已經深入人心，績效考核部門(例如人力資源部)對企業運營流程了如指掌，員工普遍都能接受基于流程的績效考核，這時可以考慮在組織中建立基于流程的全面績效測量體系。

    全面績效測量體系包括績效規劃、績效追蹤、績效檢查和改進三大步驟：

    績效規劃：

    (1)設定組織層面的績效目標。有效的組織目標組合包括了組織價值、客戶需求、財務預期和非財務預期、每一個產品系和產品市場的目標、建立或提高競爭優勢的期望等。

    (2)設定流程層面的績效目標。組織的流程都應為組織目標服務，因此流程層面的目標應該能反映出流程對于組織目標實現的貢獻程度。一般而言，流程目標應從組織目標、客戶需求和標桿信息這三者中整合而來。

    (3)設定工作層面的績效目標。員工是具體工作的執行者，推動了流程的正常運行，因此設定的工作目標應能反映出對流程目標的貢獻程度。工作目標應能告訴員工要做什么，怎么做，以及做到什么程度。

    績效追蹤：

    流程運行過程中，組織的管理人員應不斷對實際績效進行追蹤，確定實際績效與目標之間的差距，以及差距形成的原因，并采取措施消除差距。該階段需要在企業的各流程之間建立邏輯合理的信息流，并在組織能順暢流轉，方能及時追蹤績效。

    績效檢查和改進：

    (1)績效改進和開發。如果在檢查中發現的問題能通過現有技能知識解決，則直接采用改進措施即可，如若不能，還應組織相關人員進行針對性開發。

    (2)基于流程績效的激勵。為了鞏固和提高基于流程績效測評的成果，必須配合一定的激勵手段。例如在薪酬管理和晉升制度等方面，都應將流程目標的實現與個人報酬、晉升相結合，從而讓員工的行為指向流程績效，進而實現組織績效。

    目前，我國絕大多數企業還處于流程管理的初級或中級階段，面向流程的系統、全面考核的土壤還沒有成熟。因此，筆者建議企業采用中級階段中的做法，找到一個關鍵突破口進行有效地測量，方能將流程績效測量逐步深入。

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