小高30出頭，愛耍小聰明，是老板妹夫的表弟，浦西分公司經(jīng)理，負責浦西市場開發(fā)，另外兼任IT部負責人；老李是在公司工作6年的老員工，50來歲，行政部經(jīng)理，負責行政辦公用品及IT設(shè)備的采購，做事不緊不慢，有點拖沓；老張40多歲，去年年底空降的總經(jīng)理，來公司剛滿半年。

    為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司于幾個月前啟動了ERP項目，目前已接近尾聲，準備上線。公司分管運營的張總在生產(chǎn)現(xiàn)場檢查時發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)線上還有不少地方?jīng)]有安裝記錄取數(shù)的電子掃描設(shè)備，這些缺陷將直接導(dǎo)致ERP數(shù)據(jù)不完整，影響使用，因此在最近一次周例會上，他要求相關(guān)部門盡快落實安裝，下次周例會必須結(jié)束，要看到匯報。

    小高馬上去勘查現(xiàn)場，并找了一家布線安裝的IT服務(wù)商過來，該服務(wù)商按照小高的要求測量了尺寸，報了價，并承諾一周后安裝完畢。小高經(jīng)過和服務(wù)商的一番商討，最后確定了價格和工期。該服務(wù)商走后，小高把事情跟老李說了一下，請老李負責跟蹤落實，然后就忙其他事情去了。

    眼看明天就是周例會，要匯報任務(wù)完成情況，小高趕緊到現(xiàn)場一看，發(fā)現(xiàn)根本沒有完成，供應(yīng)商也不在，他就去找老李，老李忙著去采購東西不在，他就打電話問老李。老李說他也不知道該買哪種型號的攝像頭等器材，所以遲遲裝不上。想到明天必須交差，小高有點慌了，但想了想，他隨后又鎮(zhèn)定了。他走向老張的辦公室，沒敲門直接進去了。

    老張辦公室里有人談工作，一看小高沒敲門就進來，一股無名火就開始在老張肚子里萌動。老張剛要問，小高先開口了：“張總，上個禮拜你布置的安裝探頭和掃描儀的任務(wù)，我弄好以后，就交給老李去跟了，誰知道到現(xiàn)在都沒有裝好，找老李人不在，現(xiàn)在該怎么辦？”

    老張一聽這話，剛才強壓的無名火“騰”地一下就上來了。

    問題來了：誰有錯？老張該怎么辦？

分析：

    本案例是一個再普通不過的案例，但細細品味，其中卻包含了豐富的管理信息。

    我們可以從這個案例中看到“流程”的影子。

    本案例是一個典型的采購流程，應(yīng)包括申（需求）、采（詢價、商務(wù)談判）、購（下單、跟單）、驗收四個環(huán)節(jié)，相應(yīng)的工作內(nèi)容、權(quán)力以及責任也應(yīng)分成四部分。按照正常的程序，小高接到任務(wù)以后，經(jīng)過準備，填一份申購單，報給負責采購的行政部門，由行政部門詢價尋找供應(yīng)商安裝，然后小高驗收，合格后流程結(jié)束。

    但是，小高并沒有這么做，而是幾乎一手完成了供應(yīng)商選擇談判工作，然后交由行政部門具體執(zhí)行。他不僅攬了老李的“工”，也奪了老李的“權(quán)”，但又想把“責”全推到老李身上，顯然壞了流程的規(guī)矩。因此，小高有問題。但是，如果簡單地把責任推給小高，說他沒有流程意識，這樣既于事無補，對其他員工也沒有指導(dǎo)性。我們需要擦亮眼睛，理出頭緒，找出流程的關(guān)鍵道理，才能治病救人。

一個完整的流程至少包括五個基本要素：三分一鏈一負責。

    “三分”就是分工、分權(quán)、分責。組織本質(zhì)上就是社會分工的產(chǎn)物，以前一個人能干的事情，為了提高效率和產(chǎn)出，控制風險，就需要分開來做，所以就有了分工。分工的同時權(quán)和責也就一道分出去了。

    在這個案例中，小高本來是需求部門，但是他直接跳到了后面的環(huán)節(jié)。這里面對應(yīng)的“權(quán)”就是供應(yīng)商篩選和談判的“權(quán)”，這個權(quán)的背后存在利益交換的可能性，而小高急于介入這件事情就難免有動機不純的嫌疑，因此流程分工的一個關(guān)鍵考慮就是風險控制。

    我們再來看“責”，如果小高硬是要奪了老李的權(quán)，但他也承擔與之對應(yīng)的責任（在本案例中就是采購物料沒有及時到貨的責任），那倒也說得過去，但是，愛耍小聰明的小高居然拿老李當替罪羊，這就很不應(yīng)該了。

    所以說判斷一個員工是否按流程辦事，首先需要看他是不是做到了“工權(quán)責”三分，只有三點對應(yīng)上了，他的那一段才是正常的，如果對不上，說明有問題，管理者要拎得清，不要被員工的托詞和假象迷惑。

    “一鏈”就是流程表單鏈。本質(zhì)而言，流程就是內(nèi)部交易的過程，外部交易通常由口頭約定（商業(yè)環(huán)境非主流，更多存在于農(nóng)業(yè)社會）、訂單、合同等契約的形式加以承諾，而內(nèi)部交易就是通過一系列流程表單的形式加以承諾的。

    本案例中，申購單原本應(yīng)該是這個流程的內(nèi)部交易訂單，但卻被小高和老李拋諸腦后，直接以口頭的形式來履行流程承諾，俗話說“口說無憑、立字為據(jù)”，由于沒有留下顯性痕跡，傳播、共享和追溯都成問題。

    “一負責”就是每一個流程都要有一個流程負責人。流程出現(xiàn)最常見的問題就是“鐵路警察各管一段”的現(xiàn)象。防止這一現(xiàn)象最簡單的方法是確定流程負責人，這個人要對整個流程的完成與否負責，雖然他并不是流程環(huán)節(jié)中其他參與方的上級。誰應(yīng)該是流程負責人？筆者的觀點是：誰代表這個組織對“客戶”負責，誰就是這個流程的責任人。這個“客戶”既有外部的，也有內(nèi)部的。本案例中，小高代表公司對ERP項目負責，他就應(yīng)該是這個流程的負責人，要追蹤到底，確保完成。這一點，管理者同樣要拎得清，不能被假象和托詞迷惑。而且，強化流程負責人流程協(xié)調(diào)權(quán)力的有效方法就是在各方發(fā)生爭執(zhí)的時候，站在流程負責人一邊，除非這個人本身做事不對，如違反了基本的三分原則，就像本案例中的小高。

    最后做個總結(jié)，管理的目的并不是找替罪羊。作為管理者，需要從流程意識的形成過程下手抓工作，才能有效。小高之所以有這種行為表現(xiàn)，實際上是“慣出來”的，換句話說，以前他有多次這樣的行為，但都逃脫了上司的眼睛。因此，一個好的管理者，首先要懂得管理的是非對錯的道理，知道問題出在哪兒，其次，通過持續(xù)的正負強化（語言的褒獎和批評以及物質(zhì)的獎懲）來培養(yǎng)形成員工的行為習(xí)慣，進而養(yǎng)成流程意識。換言之，每個企業(yè)都有數(shù)不清的小高，但問題并不是出在小高身上，而是出在管理者身上。他們需要能夠識別、矯正員工的不當行為，并一以貫之地訓(xùn)練，才能培養(yǎng)出一支具有職業(yè)化素養(yǎng)的團隊，流程意識才能養(yǎng)成，小高才能被解救。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文