1、信息化價值分析的背景

　　迅速增長的IT投資，似乎沒有得到明顯的投資回報。20世紀80年代末，美國學者查斯曼(Strassman)調查了292個企業，結果發現這些企業的IT投資和投資回報率(ROI)之間沒有明顯的關聯。對信息技術的大規模投資沒能提升生產力水平--這個質疑后來逐漸演變為著名的“生產力悖論”。“生產力悖論”指出：從1960年代到1990年代中，美國GDP在增長，實際工資在增長，新技術層出不窮，人民的生活水平在提升，全要素生產力的增長率卻一直呈現節節下降趨勢，直到1990年代最后幾年才有較強勁回升。數量模型與統計數據的研究結果與人們的常識和感受不甚相合。

　　2001年10月17日，麥肯錫公布了研究報告《IT與生產力》，結論與“生產力悖論”的吻合：“在1995年到2000年期間，美國經濟確實得到了提高，但促成這一轉變的能量主要來自少數幾個商業領域，與人們普遍預料的相反，對IT行業的高額投資并不是創造美國生產力增長‘神話’的主要力量。在絕大部分經濟領域中，對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產力增長的作用。”麥肯錫報告推論的邏輯是，“占經濟總量69%的53個行業部門為生產力增長的貢獻率僅為0.3%。盡管IT投資浪潮中62%的資金增長是投入在這53個部門，但它們中的大多數遭受了生產力下降的厄運。”

　　2003年5月《哈佛商業評論》上刊載的尼古拉斯.卡爾(Nicholas G. Carr)題為《IT Doesn’t Matter》再次引發起巨大反響，幾乎所有的重要媒體、IT業界巨頭尤其是CIO、商業界重量級人物和專家學者們紛紛發表對此問題的看法。卡爾指出：實際決定公司資源是否真正具有戰略價值的是稀缺性，而非普遍性。在今天，當IT已不再是專有技術，而是基礎性技術,正在日益成為同鐵路、電力一樣的無差異性大眾商品的情況下，企業通過對IT的常規投入獲得優勢的機會越來越小，“從戰略重要性這個角度來看，IT會淡出舞臺，不再那么緊要”。

　　在我國，目前企業上ERP項目通常的做法是，調研、撰寫可行性報告、審批、招標、答辯、選定ERP軟件提供商、安裝系統、整理編碼、輸入工程數據、按每子系統實施、上線、驗收。時間成本上由調研到系統初步驗收要幾年；經濟成本包括項目的投入巨大，再加上日常的維護費用，升級費用；另外還包括人員增加等。效果上往往雖然訂單處理、財務賬目電子化了、庫存管理電子化了，但生產計劃調度的工作量似乎未見減少，量化的效益又難以說清，這就是我國大多數制造企業實施ERP項目的寫照。

　　大量的實踐和研究都證明，IT的存在價值將是能否將其轉化為服務經濟模式，IT的投資應通過與戰略的融合，致力于價值實現、風險控制和流程管理。開展信息化績效的研究、提高信息化的績效已是迫在眉睫。

　　2. 研究途徑

　　信息化績效的實踐和研究可分為三個方面：如何確定績效目標？如何以績效驅動實施？實施后如何評估績效？

　　2.1 如何確定信息化績效目標

　　第一，是從管理的角度來定義目標。整個企業從一個層面的目標來看是成功的，從另外一個層面的目標來看很可能是不成功的。所以這個認識上的問題就給ERP的績效目標設置了障礙。所以，需要從“信息化整體成功”制定目標。

　　第二，將信息化績效目標和戰略目標結合。對照此目標看IT系統是不是和企業的戰略目標結合了，如果IT系統能解決企業所面臨的戰略問題，自然是達到了目的。對于企業來講，首先要理解IT的能力，IT資源，流程現狀，要對IT的能力和公司的業務戰略做分析，知道怎么樣做才能夠提高IT的價值。企業現有的能力和目標的能力，體現了IT的流程和IT資源的價值，可以從這些方面來評估并按照IT價值的角度來制定的信息化績效目標。

　　第三，在信息化項目前期進行配套管理問題的解決。現實是應該在前期解決的管理問題，被回避，都放到了后期。而在后期，這些矛盾到了無法解決時，供應商也感到無能為力，項目輕則延期，重則嚴重挫傷企業積極性。實際上，很多企業運營流程不順的時候硬把軟件放上去，美其名“先固化后優化”，結果下面怨聲載道，豈不知不少固化變成了“冗余流程的半自動化”。由于實施需要一定的周期，不可能把原來的所有基礎推倒重來，很多人也不愿意都按照新的流程進行更改，結果是ROI變成了“ROI泡沫”。另一方面，很多供應商獲得了相當多的利潤，承諾的很多卻做到的很少。

　　2.2 提高信息化績效的實施研究

　　第一，在企業上系統之前，要進行一個全面的評估。企業價值鏈如何(戰略)、組織就緒狀態如何(流程)，企業領導力和執行力如何，應從這三個方面去進行分析。評估企業的IT戰略和實施有沒有支持業務的發展， IT戰略和業務的結合情況如何。從不同層面的量化和對比來看，系統并不是對每個部門都產生效率，對單個部門很難評估投資收益率。要對整體效率評估。根據信息系統和企業戰略目標相融合的戰略性信息規劃確定的信息化績效目標是企業信息化的重中之重。

　　第二，按照量化的標準作為實施依據，通過這個標準去衡量項目實施方案，2005年， Gartner總結出CIO最關心的十個問題，第一個問題就是“價值管理”，就是怎么利用IT來創造價值。對企業而言，信息化建設是要提供價值的。應該先定義好所提供的價值，這個價值就是一個標準。但企業的情況千差萬別，所以，實際上基本沒有一套可以放之四海而皆準的標準可以衡量。

　　第三，管理變革和系統實施相結合。做不好管理變革方面的工作，實施ERP等信息化項目往往導致"零效益"或"零成功率"。企業實施信息化，業務部門的人員要了解自身的工作模式，哪些是關鍵的戰略項目？對于一個行業來講，首先仔細審核業務優先級和自身的能力，才能夠確立項目的重點，不同行業的不同企業其針對績效目標的業務優先級不同。其次用戶企業要了解，信息系統的流程是什么，根據自身確定的目標，尋找和標準信息系統流程的差距。信息化建設獲得業務部門充分的支持和理解，甚至由業務部門主導實施，才能夠從確實獲得業務部門的績效。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文