作者簡介

高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)
    高德拉特博士是以色列物理學家及企業管理大師，他的第一本企業管理作品《目標》大膽地借助小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問題，結果一炮而紅。《目標》迄今已翻譯成十九種文字，全球銷售量達三百多萬冊。被英國《經濟學人》雜志譽為最成功的一本企管小說。
    《目標》這本書反映了一位科學家對管理問題的種種思考。高德拉特原本設計了一套昂貴的軟件來幫助企業提高經營績效，為了說明軟件的功能，他寫了《目標》這本書，來解釋他獨創的“制約法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睞。他們質疑：“由物理學家寫的企管小說?把科學方法應用在企業管理上?沒有人會讀這樣一本書的。”
    高德拉特不氣餒，利用商展和各種機會，自己推廣這本書。不久信件就如雪片般飛來，一位企業主管在信上告訴他：“這正是我一直在尋找的書!我規定所有員工在讀完這本書以后，才準休假。這本書讓我們公司脫胎換骨!”高德拉特把這封信連同全部書稿，寄給北河出版社(North River Press)，一本暢銷書于焉誕生，連品管大師戴明博士讀了以后，都大力贊揚。
高德拉特二十歲時就立志要教導別人思考的方法，他對于傳播觀念，抱著極大的狂熱，可以一天只睡一個小時，奔波世界各地發表演說。他還創立了“高德拉特學會”(Avraham．Y Goldratt Institute)來推廣觀念，訓練人才。輔導對象除了通用汽車等大企業外，還包括教師、美國空軍將領等各行各業的人才。
他的成名作《目標》以生產管理為主線，《絕不是靠運氣》以分銷管理及如何破解沖突等問題為主線，《關鍵鏈》主要講項目管理，而《仍然不足夠》是高德拉特的最新企管小說，以信息技術在企業中的應用為主線。

譯者簡介
羅嘉穎
    香港大學文學院畢業，專攻翻譯及管理，除中、英文外，還通曉德文和西班牙文，曾游學德國和美國，深入探討語言的奧秘。
    作為新一代翻譯，羅嘉穎的第一部大型翻譯作品《關鍵鏈》已奪得2003年度臺灣“金書獎”，并獲評審委員會一致推薦。她的第二本譯作《仍然不足夠》，同屬高德拉特博士的“TOC企業管理小說系列。”

審校者簡介
羅鎮坤
    美國約州州立大學畢業，為力天香港有限公司董事總經理、在全球致力推廣TOC的機構“高德拉特學會”(Avraham Y．Goldratt Institute)的區域總裁，及專業工程師。曾在以色列、美國及英國接受最深入的TOC
訓練，并進行實習。具多年管理經驗，曾在香港國際貨柜碼頭公司、香港中華煤氣公司、中華電力公司等擔任高級管理職位。目前為香港工程師學會及英國電腦學會資深會員，歐洲工業工程師學會、英國管理服務學會、美國電機與電子工程師學會、香港管理專業協會會員，曾在專業及工商團體作專題演講，介紹TOC。一九九五年創辦力天香港有限公司，致力推廣TOC，進行TOG的培訓及研究，并提供企業顧問服務。

序言：先抓住《關鍵鏈》背后的玄機

高德拉特機構區域總裁  羅鎮坤
《關鍵鏈》是高德拉特博士繼《目標》和《絕不是靠運氣》后第三本企管小說，廣大讀者期待已久。跟前兩本書一樣，請讓我在這里提供一些背景資料，令大家閱讀時得益更多。
作者高德拉特博士是以色列物理學家，“制約法”發明人。他的成名作《目標》以生產管理為主線，《絕不是靠運氣》以分銷管理及如何破解沖突等問題為主線，而《關鍵鏈》則主要談項目管理。在《關鍵鏈》之后，還出了一本以信息技術為主線的企管小說《仍然不足夠》。雖然四本書涉及的領域截然不同，但分析和解決問題的方法卻是一樣，都是TOC，尤其是當中的“思維方法”。
《關鍵鏈》可說是前兩本書的續篇，雖然兩書的主角羅哥不再出現，但屢創奇跡的優尼公司仍在，并帶給故事人物很多啟發。
必須好好掌握的管理技術
項目管理，有些朋友亦稱之為專案管理，是管理學上一個非常重要的課題。項目其實無處不在，上至開發及推出新一代電腦產品，建造新國際機場、跨海大橋、籌辦奧運會，興建海上鉆井平臺，下至安排辦公室的小維修、策劃員工周年聚餐及聯歡節目……無一不是項目。
項目都有一定的特征，它們都有制定的完成日期及開支限制，成果需符合一定的要求，內容不能隨便刪減，資源的調配亦有限制，例如可動用的專家、后勤人員和設備等，它們往往是跨部門的，牽涉的層面會很多而且復雜，包括企業外的，例如供應商、轉包商等。要有效地統領項目所有環節，一同向項目的目標邁進，難度是在不小，其間要面對的不確定因素，以及跨部門、跨企業的協調，都極費工夫。
當今的企業中，管理人員都難免要領導或參與一些項目。因此項目管理技巧是必須好好掌握的基本功，而項目管理就是高德拉特博士繼前兩本書后力圖攻克的另一個高難度領域。
必須尋找突破
管理項目最普遍的工具是“關鍵路線”，從第二次世界大戰后出現，一直沿用至今。半個世紀以來，項目管理這個領域一直沒有重大突破，“關鍵路線”依然是金科玉律。
但我們經常聽到：某某大工程嚴重延誤，承建商被告上法庭；某公司的重要高科技產品遲遲未能開發出來，令市場大為失望，股價下跌，公司上下人心惶惶；某計劃嚴重超支，負責人被迫下課；某基建項目因怕趕不及完工期，偷偷將一些工序刪除或草草完事，匆忙啟用，造成日后傷亡慘重的大災難……項目出問題，原因和多，是不是人人奉行的項目管理方法有致命盲點，令我們吃盡苦頭呢？雖然費了九牛二虎之力，遵循關鍵路線辦事，仍然泊著重重，甚至一敗涂地。
高德拉特博士的結論是：一定要尋求突破。
TOC在生產領域為眾多企業帶來突破性的成績后，高德拉特博士嘗試在項目管理領域中達到同樣的突破，挑戰“關鍵路線”。雖然項目管理涉及層面更廣，但其實兩個領域有頗多共通之處：生產線上有瓶頸，項目亦有瓶頸；生產線上每個環節的運作會有波動，項目亦然……
經過一番研究和試驗，高德拉特博士終于成功地將TOC引申至項目管理領域。發明了取代關鍵路線的“關鍵鏈”，并于1997年寫成這本書，介紹這個嶄新的概念。
有趣的表達方法
跟《目標》和《絕不是靠運氣》一樣，這本書以小說形式寫成，故事的主要人物是來自各行各業的管理人員。鑒于現行的管理知識不足以應付他們日常工作所需，這群人不約而同參加一個在職工商管理碩士課程，希望得到答案。在導師帶領下，他們一步一步分析項目管理問題的源頭，然后一起尋找解決方案。讀者可以看到，關鍵鏈這個突破是怎么一步一步幅畫出來的，過程有點像《目標》主角羅哥絞盡腦汁尋找方案挽救他的工廠，同樣有趣，同樣充滿懸念，同樣是蘇格拉底式的探索問題，引人入勝。
故事以在職工商管理碩士班中所發生的事作為背景，讀者可能以為這本書比較偏重學術性，其實不然，因為班上所有學生都是在職的經理，各自帶了最棘手的項目難題而來，要求一一解答，因此故事內容極能針對企業所面對的實際問題。另一方面，高德拉特博士亦在書中對大學陳舊的教學和選拔人才方法進行了批判，并提出挑戰性的新理念。
搞生產而又看過《目標》的朋友，讀《關鍵鏈》一定會有不少驚喜，因為本書詳細地分析生產線上的問題，然后將結論引申到項目中，他們會發覺兩者其實渾然一體，這本書反過來令他們對生產問題的了解跨進了一大步。

關鍵鏈帶來的突破實例
這本書的英文版原著在1997年面世以來，很多國家已經廣泛運用關鍵鏈管理項目，成績斐然。在歐美很多大企業中，身經百戰的項目經理都要放下手中的工作，成批成批地上關鍵聯合TOC的課，決心鏟除鬧鐘的項目管理就概念，從頭學起。
在歐美，最熱門和被人談論最多的，使怎門里用關鍵鏈萊策劃新產品開發項目。這也難怪，市場競爭日趨激烈，分秒必爭，項目開發能否如期完成，是成敗關鍵，不論新產品是電腦軟件還是小轎車，要面對的壓力都是一樣的。
高德拉特博士是以色列人，因此推行TOC式項目管理最徹底的要算以色列。以色列的國防工業在國際上有一定的地位，國防工業的機構和企業將關鍵鏈掌握得相當深入和全面。以色列政府甚至有明文規定，想接國防研發和約或訂單，企業必須受過關鍵鏈的正式訓練，否則沒有資格參與競標，因為當局清楚知道，不運用關鍵鏈，項目出亂子的幾率是很大的。這項規定其實和另外一個普遍現象很相似：很多先進機構都規定，只購買通過ISO 9000的供應商的商品，否則品質沒有保障。兩者實在異曲同工，而以色列是開創了先河，比各國走先了一大步。
英特爾在愛爾蘭興建一家昂貴的工廠，項目未到一半，工程進度和所余撥款就已出現危機。運用TOC式項目管理后，項目不僅如期完成，而且沒有超支。
福特汽車電子部在多個國家廣泛運用TOC項目管理。在匈牙利，它們興建了一條生產線，總指揮形容該廠的投產是電子部有史以來最順利的，但在葡萄牙的姊妹廠不同意，說：“最順利應數葡萄牙，我們運用TOC更老到。”
以色列飛機工業有限公司運用TOC后，能將飛機維修施工期由3個月縮減至兩星期。
在美國賓夕法尼亞州興建一家芯片廠時，業界估計他們需要28~36個月才能建成，而根據關鍵鏈原則制定出來的計劃卻只需18個月，結果在一群精通TOC的項目組人員奮戰下，實際上只用了13個月。
值得注意的事，TOC傳達的改善一般都相當顯著，絕不是3%~5%的幅度。
不斷探索和學習
TOC是個不斷在演化和改進的概念，作者在1997年出了這本書后，繼續努力探索，尤其針對最棘手的“多項目”問題，也就是當多個項目同時進行，而又互相爭奪某些重要資源時，例如實驗室，具某種特長的設計師、工程師等，應該怎么辦。他現已得出一整套解決辦法。《關鍵鏈》也提及“多項目”，但現今這方面的知識當然比當年作者出書時豐富及深入的多了。
所以說，讀《關鍵鏈》只是一個起點，一定要不斷探索、不斷學習，才能牢牢掌握及運用好TOC。高德拉特博士創立的全球性“高德拉特機構”開辦各種TOC服務，提供學習的渠道，亦開展TOC實施項目，幫助企業全面推行TOC。
作為“高德拉特機構”區域總裁，本人深感任重道遠，希望借著《關鍵鏈》這本書，同時對TOC有興趣的企業和人士，形成網絡，一同討論、探索、學習和實踐TOC。在TOC的道路上，我們起步雖然比歐美國家遲，但只要努力，廣大企業一定可以迎頭趕上，一定可以！本書繁體字版已由臺灣天下遠見出版股份有限公司出版，并且受到廣大讀者的歡迎，相信本書也能讓您受益匪淺。

讀者感悟

所有局部環節都有最好的產出，不是達成總的產出最好的方法；
項目預估時間通常會根據以前最長時間來預測；涉及管理層愈多，增加的預估時間愈長，因為每層都會加進自己的安全因素；預料到最高層會消減項目時間，各層會增加預估時間以自保；
項目時間浪費的三個途徑：最后一刻才動工；多任務切換；各步驟之間的依存關系令延誤積累，令提前完工獲得時間無效；
項目完成改進方法：說服各部門消減預估完成時間；個別步驟不再有目標完成時間；適時報告最新的完成預估時間；

讀者感悟

很多公司都只顧省錢，連項目的真正目的在于賺錢，而非在于省錢也忘掉了。 忘本逐末，很多時候以為減了成本，但事實上卻是損失更多。

讀者感悟

韋遜不斷地讓李查德寫論文，并說到其沒有這些論文是無法拿到那個永久職位，然后這些論文是否對企業有幫助？ 呵呵這與我們每個月做的東西很相似，看到李查德就象見到我自己，他厭倦唯唯諾諾的樣子，很讓人厭煩，SO，又可以怎么樣呢？他可以改變到什么呢？ 韋只關心是論文的數量，但卻從不考慮寫出來的東西做什么用。 呵呵太象了，我已墮入角色之中。

讀者感悟

供應商與轉包商二者的關系，及他們如何進行工作中的合作默契的配合呢？
他們對項目完工時間具有很重要的作用，但我們如何去挑選他們？
書上沒有提及到，但就用一個案例來闡述如何讓供應商提前交貨：
1、首先了解最快的完工期（包括工作的流程或工序）
2、了解他們的利潤
3、增加他們的利潤作為提前完工的談判條件
當然因為提前完工，導致成本增加，這是老板不愿意的，但是羅杰可以通過花錢買較短的時間可以為公司帶來多大的利潤，一般老板是會同意的。

讀者感悟

李查德對如何提高完工期的改動：
1、說服各部門削減他們的預估完工時間------這項老板已在做，因此大家已習慣會把自己的預估完工時間加長，所以他說這點，并不是新奇的東西，我個人覺得反而會加大員工把預估時間加長
2、消除所有里程碑，即個別步驟沒有目標完工日期-------這是否會增加更長的完工期？
3、適時報告最新的完工預估時間--------管理繁瑣，加大工作量
綜合以上三點，我對李的說法不認同。不過自己還沒想出有什么更好的方法，可能在下一節會提及。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文